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產業發展的無窮變量和角色

2019-05-02 14:15| 來源:未知

產業發展的無窮變量和角色

中國家裝產業發展的無窮變量和角色更新

2019年已經過去1/3,對于家居家裝產業鏈上下游的公司有什么新的體會?市場更好做還是更難做了,億歐的一個體會是,在這個有點亂并且水比較深的大行業當中,大家都在嘗試給自己定義一個“新角色”,這個新角色不是固定的,而是一直動態的,圍墻內外都充滿未知,大家總想邁出那一步去嘗試一些新的東西,有的開始有點眉目,有的暫時還不盡如人意,本文結合億歐對多家企業的訪談和分析,簡單談談在家裝行業的關于角色更新的變化:

首先,關于平臺模式向自營模式的短暫切換與更新,土巴兔和齊家網在互聯網家裝最火的時候,曾選擇試錯做自營家裝,土巴兔一度擴張到28個城市,但是效果都不理想,最后選擇全線收縮回來只剩一個城市,聚焦發揮平臺效應,而整個過程不足2年時間,中間交了巨大的學費,也投入了不少時間成本去做嘗試,但是換一個角度看,這種彎路和踩坑也有一定的價值,今天土巴兔交的學費得到的經驗教訓或許能夠平移到其他企業身上,尤其是入駐土巴兔的平臺商家能夠更好地發展。

試想一下,土巴兔如果想要扮演家裝行業賦能者的角色,就應該重點突出價值的部分,比如,土巴兔除了流量端的供給之外,還為行業做了哪些深度賦能,舉個例子,比如每年土巴兔幫助2000家有一定規模的家裝企業的運營能力提升、產值提升、滿意度改善,通過技術化的運營手段來長期跟蹤幫助這兩千家發現自己在經營層面的問題,并得到合理優化解決,讓家裝企業更具有競爭力,這樣的事情并不容易,但是越難的事情越有競爭壁壘,這些事情做好何嘗不是最有價值的部分,這是在推動行業進步和企業發展。所以土巴兔應該系統改善一下自己的經營思路,圍繞賦能型平臺的角色做無限延伸,從而去匹配對應的人才和技術。

反過來再說齊家網,同樣的問題,齊家網也曾進行多元化業務的試錯,2018年齊家完成IPO,在首份年報中,齊家網扭虧為盈,齊家網已經關閉自營家裝其中一個業務——齊煜品牌(2015年9月成立的全資子公司),齊煜家裝業務在2017年貢獻了1.02億元的收入,對此齊家網創始人鄧華金回應稱,做自營家裝業務是為了更好幫助平臺上幫助裝修公司提升上設計、交付、供應鏈等多方面的能力,關閉齊煜對公司整體戰略是更有利的,線上平臺仍然是齊家網高附加值的業務和核心價值。

齊家網2018年年底發布的SSF戰略,主要圍繞供應鏈體系、信息化建設、家裝消費金融場景三個方面來賦能,從而幫助家裝企業完善自己各方面的能力,也通過SSF戰略來更好地聯動產業鏈上下游的合作伙伴來塑造產業價值。

再看第二類型的企業,行業一直存在的家裝企業群體,包含傳統家裝和互聯網家裝,不再單獨列舉企業名,對家裝行業來說,這是一塊不小的傷疤,傷害了一批創業者,傷害了一波資本,更加傷害了一波用戶,傳統家裝企業卷款跑路的事件屢見不鮮,這幾年下來,暴露了更多問題,而且后遺癥還有很多,例如,短時間擴張了上百個城市的裝企現在最頭疼,管理半徑特別長,單店業績提不上去,缺乏真正具備核心管理能力的人才,對行業缺少應有的敬畏之心,一段時間下來,不少企業已經繳槍投降,要么直接關門,要么大規模收縮裁人,大家踩到了同一個坑里,因為擴張太快導致問題集中爆發,這個最值得各家企業反思,事到如今,真正能夠穩健發展的企業真的少之又少,曾經有志于改變家裝行業的創業兄弟們現在不知道都去了哪里。

還有第三類企業,這關乎于市場的一塊肥肉——整裝,以歐派家居、尚品宅配為代表的上市公司表現最為積極,尚品宅配2017年底開始布局整裝云業務,隨后在成都、佛山、廣州試水自營家裝公司,近期正式推出圣誕鳥整裝,歐派家居2018年開啟“整裝+大家居”戰略,進入整裝領域的還有東鵬陶瓷、金牌廚柜等等多家公司。

以尚品宅配為例,從2018年財報可以看出,2018年,自營整裝工地交付數849個。截至2018年末,Homkoo整裝云會員數量已超過1200家,營收數據層面,整裝行業收入也從2017年的228萬元增長至2018年的1.94億元,新業務做出了一定業績,但是也存在一定的問題,但是據整裝會員透露,整裝云模式面臨跟原有經銷商模式存在沖突,面對這種沖突時,只能站在了體量更大的經銷商群體一遍,在此不再做過多贅述。具體可以參閱文章:關于整裝供應鏈,一家退出尚品宅配整裝云的家裝公司透露了這些。其他幾家試錯的企業,是否真的能夠突破發展的瓶頸,真正讓這塊業務規模化發展,還需要時間的觀察,業務再過6-12個月,能夠看出一些東西,億歐家居也將持續觀察。

所以,綜合來看,第一類企業,齊家網和土巴兔確實踩了不少坑,這兩個平臺在未來的發展過程中,需要找準自己的角色定位,在整個產業中間,如何最大化發揮自己的平臺價值和賦能者角色,尤其需要思考除了流量端的供給和販賣之外,應該思考更加深層次的問題,打造更加優質的服務供給,真正能夠幫助到平臺商家才是讓平臺發展的可持續。

對于第二類企業而言,無論是傳統家裝和互聯網家裝,最后比拼的都不是概念和故事,而是效率、成本、體驗。扎扎實實去向做的更大的企業去學習如何規模化管理公司,如何提升企業服務的效率,如何優化自己的成本,如何去改善用戶滿意度,行業里面東易日盛、生活家都是值得學習的對象,壓根不用去抱怨一個業主裝修時選擇二三十家公司做對比,永遠從自身層面找原因和反思才是最短的路。

青島袁野西南CEO馬繼峰認為,家裝公司的成敗在于對線性成本的控制,線性成本導致了家裝公司當年的興起,也導致了現在的衰落。在線性成本面前,沒有公司大小一說,幾十億和幾十萬都是小企業,也沒有誰能擋得住它帶來的危害。現在是家裝公司擋不住,將來是家居行業承受不了,一步步下來,還會逐漸惡化。拐點在于何時出現將線性成本變成固定成本的模式,再想辦法攤薄。但這個很難,難在自斷雙臂的魄力不是誰都有,更難在斷臂后固定成本瞬間拉高導致企業承受不了多久。

對于第三類企業而言,億歐此前也做過一些分析,家居建材企業如果真正想進入整裝領域,不能只停留在幫助家裝企業材料采購渠道的問題,更要共同解決服務和交付的問題,因為采購成本略低的背后,無形之間卻增加了巨大的服務成本。這樣下去,商業模式不可能持久,也不是打造出商業的正循環,跟家裝企業的粘性也不夠,大家長期處下來變成了若即若離的關系,心不在一條線上,業績層面自然不會有太大的反饋,對于整裝這塊肥肉,承載著多家上市公司的新模式,即便如此,大家更不可貪大求全,轉變思維的同時也需要不斷優化自己的步伐。

這三類企業的發展狀態是有可能影響整個家裝行業未來發展的變量之一,背后更加深層次的邏輯是市場格局現狀和消費升級相遇下的化學反應,大家眼中看到機遇的同時,試圖尋找到自己的新角色和定位,有探索的意識和動作是好事,但是更不要忽略很多企業花了重金砸出來的經驗教訓,家裝這個大行業絕不是一家企業的菜,應該比以往表現的更為理性客觀看待這個行業,我們時常說要有國際化全球化的眼光去學習優秀的品牌,有很多東西學不會,至少,在做時間的朋友,時刻聚焦用戶價值,不特別急功近利的這一點上值得好好體會。

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